Управлять легко: Ирина Никитина. Какие менеджеры нужны современной компании
Перед российским бизнесом сегодня стоят очень разнообразные задачи. Они требуют от предпринимательского сообщества проактивной позиции и эффективной организации рабочего процесса. Как считает Ирина Никитина — топ-менеджер и ментор, этих целей невозможно достичь без сильных управленцев в команде. Есть ли в России кадровый резерв, способный вывести компании на новый уровень – читайте в интервью.
Все последние годы направление «менеджмент» является одним из самых популярных среди абитуриентов вузов. Означает-ли это, что сегодня на российском рынке труда много специалистов в области управления? Ирина, расскажите, пожалуйста, как сегодня обстоят дела с управленцами?
– Давайте определимся: кто такой управленец и чего от него ждут? Бизнес не строится сам по себе, у него нет функции самостоятельного роста. Бизнес делают люди. И, чтобы люди взаимодействовали эффективно, проявляли свои лучшие профессиональные и личностные качества, получали удовольствие от работы и давали лучшие результаты, их взаимодействие должно быть организовано. Должна быть определена цель деятельности, выстроены бизнес-процессы, набраны правильные люди, распределены на правильные места. Именно этим занимаются управленцы. Они определяют цели, задачи, выбирают маршруты и формируют команды. Они отвечают на вопросы: Куда? Как? С кем?
Возвращаясь к вашему вопросу, могу уверенно сказать, что людей, которые могут закрыть такие задачи, у нас очень мало. Легко найти сотрудника-профессионала, который может организовать себя, но очень сложно найти профессионала с набором управленческих компетенций, достаточным для эффективного руководства другими людьми. Этот пазл складывается крайне редко, не более чем в 10% всех случаев.
Я много лет работаю топ-менеджером в компаниях разных сфер деятельности – от торговых и производственных компаний, до предприятий нефтяного сектора и авиационной отрасли. Организации разные, а проблема у всех одна: когда нужно найти сотрудника на управленческие позиции, вакансия закрывается долго и тяжело. Часто человека назначают по принципу: «…хоть кто-то, более или менее подходящий».
Как вы считаете, с чем это связано?
– Причина проста: у нас не растят управленцев. Если вы посмотрите на требования к проходным баллам на факультеты менеджмента, то увидите, что в большинстве ВУЗов они одни из самых низких, на данный факультет не требуется сдавать дополнительные экзамены. Например, в хорошие ВУЗы на факультеты журналистики, медиа или финансов вы без внутренних экзаменов не поступите, а на управленческий можно. Это говорит о том, что на данный факультет идут студенты, которые не прошли по баллам на более сложные направления или не определились после окончания школы, чем они хотят заниматься, на факультет идут по остаточному принципу.
А какое количество преподавателей в институтах из бизнеса? Их немного и редко где. В результате нет «живого» материала, инструментов, практики их применения от представителей бизнеса, только теория.
Даже если в институте повезло с преподавателем, он познакомил с хорошим набором управленческих инструментов, рассказал об их применении, студент готовым управленцем не выйдет. Нужно нарабатывать практику и нескольких студенческих кейсов для этого мало. Нужно уметь выявить и сформулировать проблему. понимать какую проблему, каким инструментом решать. Это можно тренировать только на практике.
Нужна адекватная программа подготовки управленческих кадров непосредственно на предприятиях. Далеко не везде руководитель заинтересован в развитии сотрудника – многие боятся конкуренции, опасаются, что их заменят. Некоторые просто не хотят тратить силы и деньги.
В результате отсутствия подготовленных управленческих кадров, работа в компании разваливается на самых элементарных организационных моментах.
Серьезные задачи способен решить только владелец.
В своей практике я постоянно встречаю собственников, которые является единственными действующими управленцами в своих компаниях.
У меня есть клиенты, которые владеют бизнесом по 20-25 лет и им некому передать управление.
Это значит, что за 20 лет они не вложились в развитие сотрудников, не научили людей думать, не дали возможность принимать важные, стратегические решения.
Это практически норма: владелец работает 24 часа 7 дней в неделю и в отпуске не выпускает телефон из рук.
Сначала им нравится собственная значимость, потом нет времени готовить кадры, потом нет желания. В результате, если такой управленец уйдет или отключится от решения задач, коллектив становится полностью недееспособным. Думать и принимать решения команда не обучена.
Важно, чтобы в бизнес-сообществе укоренилось понимание: если компания хочет развиваться, расти и получать результаты, нужно вкладываться в развитие людей, развивать их управленческие компетенции, растить управленцев.
Вы упомянули понятие «управленческие компетенции», что в них входит?
– Компетенции – это набор профессиональных и личностных характеристик сотрудника, которые позволяют ему решать задачи наиболее эффективным способом.
В управлении сейчас самые востребованные компетенции: стратегическое и критическое мышление, лидерство, эффективная коммуникация, делегирование, целеполагание, способность получить результат от других людей, развитие сотрудников, тайм-менеджмент, креативность.
Большинство из них у российских руководителей не развиты. Откуда взяться стратегическому мышлению, если нас с 90-х годов почти каждый год «трясет», в нашей стране глубина планирования — год. Отсюда же и проблемы с целеполаганием: мы бежим, двигаемся, только забываем определиться откуда и понять куда.
Обратная связь в России практически не развита. Нам с детства рассказывают про обязанности и забывают похвалить за достижения. Управленцы не всегда могут сказать даже банальное «спасибо», не то, что дать развернутую обратную связь.
Мотивацией и развитием сотрудников мы тоже не очень озадачиваемся. «Какая мотивация, я ему деньги плачу. Вот мой инструмент мотивации» – это все скучно, сухо и неэффективно.
Нереализованное делегирование – это и причина, и следствие. Как можно передать сотруднику задачу, если ты его не обучил?
По своей сути, эти компетенции, если не брать стратегическое мышление, развить не так сложно, на развитие каждой требуется 6-9 месяцев. Но нужна системность.
Но раз с профессиональным обучением в России проблема, то как быть? Может человек самостоятельно получить необходимые управленческие навыки?
– Вопрос интересный. В теории — да, но моя практика показывает, что это долго и сложно.
Чтобы эффективно развиваться, нужно знать какие компетенции нужны, какие недостаточно развиты или отсутствуют. Нужна обратная связь.
Можно, сходить в ассессмент-центр, пройти серию тестирований и собеседований. Составить индивидуальный план развития, но дальше нужно регулярно получать обратную связь, понять, что получилось, а что — нет, на что обратить внимание, что скорректировать в своем поведении.
Нужен ведущий. Все развитие и обучение построено на обратной связи, начиная с оценок в школе. Оценка — это тоже форма обратной связи.
Нужен сопровождающий в росте: это может быть руководитель, коуч, ментор. Самому сложно, долго, дорого и непонятно куда.
Сколько времени уходит на подготовку управленца?
– Все зависит от стартовых навыков и внутреннего мотива. Навыки на входе у всех разные, у кого-то врожденное лидерство, эмпатия, стратегическое мышление, отличное ощущение времени и умение им управлять, им остается обзавестись инструментами, потренироваться в их использовании на практике, перевести природные данные в осознанный навык и все. Готовый специалист формируется за 3-4 года от студенческой скамьи.
Кому-то многому нужно учиться с нуля — это значительно дольше. Многое зависит от мотивации, если есть мотив стать управленцем, и он не ложный, развитие навыков происходит быстро. С ложными мотивами, например: «на управленческих позициях платят больше» или «слово красивое — руководитель», ничего не получится.
Когда я работаю с клиентом, моя задача проверить истинность мотива, выяснить какая компетенция недостаточно развита и разработать программу обучения. Это знакомство с большим количеством инструментов и много «домашних заданий» для их освоения и применения легко и естественно. Такой подход экономит время и силы.
И вы готовы делиться опытом?
– Конечно, я уже давно занимаюсь менторством, на моем счету не один подготовленный руководитель и выстроенная система управления.
Я даже уже книгу написала, под рабочим названием «Управлять легко!». Сейчас она в редактуре и я очень надеюсь издать ее в первом квартале 2024 года.
Кроме того, мне очень нравится формат коротких и емких онлайн-курсов. В сентябре я буду запускать первый курс про делегирование и следом выйдет второй, про обратную связь. Сначала будем прокачивать то, что легко и быстро. Потом будет еще порядка 5 программ по разным темам менеджмента, которые позволят людям расти в профессии.
Можете уже сейчас подписаться на мой телеграмм-канал. В нем я рассказываю об инструментах управления, которые помогут повысить вашу личную эффективность, продуктивность сотрудников и результаты работы команды в целом!
Индивидуальный подход обязательно нужен, он дает быстрый эффект, очень поддерживает на первых порах управления, но сначала нужно освоить то, что доступно: книги, тренинги, статьи, вебинары и семинары, чтобы сформировать запрос к ментору, тогда работа будет эффективной.
Уверена, что при системном подходе к вопросу обучения управленцев, в России будет все больше сильных руководителей, которые сумеют развивать бизнес и делать управление легким и эффективным!
Сильным управленцем может стать каждый. Это не врожденный дар, не подарок небес или какая-то магия. Это набор инструментов, практика их применения и методичная, постоянная, последовательная работа над собой.
