Журнал Клуба Бизнесменов | Успех, бизнес, финансы


February 22, 2007

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ

Filed under: Основная — Admin @ 9:17 pm

Опыт ОАО “Связьинформ”

Завтра начинается сегодня

Современное стратегическое планирование основано на утверждении: “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.
Такие тенденции современного мира, как глобализация спроса и предложения, индивидуализация и динамизм поведения потребителей, новые современные информационные технологии, усиление международной конкуренции,
необходимо учитывать и западным, и российским компаниям в целях эффективного управления ими.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, занимаясь лишь внутренними проблемами, ежедневной работой в организации. Но уже с 60-70-х годов для западных фирм важнейшей задачей становится обеспечение адаптации компании к изменениям, происходящим во внешней среде, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

В то время как постсоветские российские предприятия в лучшем случае пытались оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции, западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня, опираясь на концепцию стратегического управления. Концепция западной корпоративной стратегии издавна основана на предположении, что планирование защищает фирму от ошибок и способствует оптимальному принятию управленческих решений.
Предприятие может стать эффективным, лишь постоянно приспосабливаясь к переменам. Эффективность адаптации предприятий к внешним условиям функционировании связана прежде всего с компетентностью и адекватным отношением персонала к изменениям, с гибкостью организационных структур управления и их соответствием принятым стратегическим направлениям деятельности, так как структура следует за стратегией”. Каждая организация в своем развитии следует определенной стратегии или, по словам П. Друкера “действует на основе своей теории бизнеса”, т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.
Вхождение предприятия в XXI в. - век быстрых изменений и многих неизвестных - при выработке стратегии обуславливает необходимость исследования и учета новых реалий в окружающем мире, ведь адаптироваться можно только к тому, что хорошо знаешь.
Новые реалии сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать. Они ставят вопросы, на которые каждая отдельная организация должна самостоятельно найти ответы и именно последние и будут основанием стратегии. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения будут способствовать достижению желаемых результатов, а какие поведут в ложном направлении и только распылят ресурсы. Поэтому для любой организации первоочередной является задача формирования стратегии, соответствующей требованиям, продиктованным ‘бурлящими потоками изменений” внешней среды, т.е. рыночной стратегии.

От теории к практике

До последнего времени руководство ОАО “Связьинформ” Астраханской области не уделяло должного внимания такому аспекту управления, как стратегическое планирование, тому было несколько причин:

  • данное акционерное общество являлось и является монополистом в Астраханской области, что мешало объективно взглянуть на достоинства стратегического планирования для фирмы;
  • высшее руководство чрезмерно много внимания уделяло решению текущих задач и не считало необходимым рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе;
  • топ-менеджеры и руководители отделов не хотели или боялись отойти от стереотипов; игнорировали новую информацию из внешней среды, которая не соответствовала их взглядам, интерпретировали ее по-своему.

Необходимо отметить также, что в ОАО “Связьинформ” существует излишне централизованное управление, а это в свою очередь сказывается и на возможностях внедрения стратегического планирования. Из-за жесткого контроля “сверху” менеджеры не могли принимать самостоятельных решений; процесс целеполагания также централизован.
Стратегическое планирование должно базироваться на взаимной работе и руководства, и подчиненных, а этого не могло быть при сложившемся стиле руководства в ОАО. В организации недостаточно учитывался человеческий фактор - залог здорового развития любой компании, составляющей основу стратегического планирования.
Но изменения во внешней и внутренней среде диктуют свои требования.
Снижение показателей эффективности работы компании, возникающая потребность в расширении прав и полномочий среднего звена управления, успешный опыт внедрения стратегического планирования в других фирмах заставили руководство ОАО “Связьинформ” в 2000 г, пересмотреть свою точку зрения на эту проблему.
В процессе внедрения стратегического планирования руководство ОАО “Связьинформ” основное внимание уделило определению стратегических направлений развития организации, выбору наиболее эффективных общих и конкурентных стратегий роста фирмы, выявлению стратегических единиц бизнеса (СЕБ), портфельному анализу и другим составляющим стратегического планирования.

Анализ внешней среды

Основные факторы внешней среды, действующие в 2000 г., и их проявления, которые были учтены в стратегии, представлены в табл. 1.
Факторы экономические, политические и международные оказывали наибольшее влияние на деятельность ОАО.
Угрозами были: ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, ограничение на ввоз импортного оборудования и отсутствие стабильности в обществе.
К возможностям была отнесена свобода выбора сфер и направлений деятельности ОАО в условиях рынка.

Анализ среды непосредственного окружения

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ОАО “Связьинформ” представлены в табл. 2.
Можно констатировать, что перед ОАО возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей услуг, появлением на внутреннем рынке широкого спектра услуг сотовой связи, удорожанием материалов. Но вместе с тем можно отметить открывающиеся перед ОАО возможности, которые определяются заинтересованностью иностранных партнеров в сотрудничестве и устойчивым ростом спроса на услуги телефонной связи.

Анализ внутренней среды

В табл. 3 представлена матрица SWOT-анализа, с помощью которой возможно выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ОАО “Связьинформ”. Поэтому для успешного применения SWOT-анализа необходимо оценить возможности и угрозы с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведении каждой из выше выявленных возможностей (табл. 4, 5),
Из матриц (см. табл. 4, 5) следует, что в первую очередь целесообразно использовать возможности 2В, 3В и 5В и устранять угрозы 1У, 4У и 7У, а в отношении возможностей 1В и 4В руководству нужно принять позитивное решение, если они располагают достаточными ресурсами.
Для более детального анализа среды организации также может быть применен метод составления профиля организации (табл. 6).

Таблица 1

Факторы внешней среды
Фактор Проявление Возможные ответные меры
Экономические факторы
Угроза высоких темпов инфляции Обесценивание накоплений Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
  Трудности с получением долгосрочных кредитов Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР, имеющих долгосрочный характер
Рост безработицы Удешевление рабочей силы, высвобождение работников Формирование рациональной кадровой структуры
Установление высоких налоговых ставок Отток средств из сферы производства в бюджет Завышение себестоимости продукции
  Сокращение платежеспособного спроса Изыскание путей минимизации налогов
Дефицит государственного бюджета Сокращение или прекращение дотаций Улучшение качества ТЭО проектов по новейшим методикам
Правовые факторы
Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Политические факторы
Ориентация на рыночное регулирование экономики Возможность выбора среды хозяйственной деятельности Изыскание новых направлений деятельности
  Ослабление дисциплины платежей и поставок Страхование поставок, стимулирование партнеров
Проявление в органах государственной власти лобби от различных политических групп Влияние лобби на выработку политического курса и законодательство Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководства предприятия
Международные факторы
Либерализация ВЭС Возможность выхода на внешний рынок Получение международного сертификата на продукцию
Ввод ограничений на ввоз ИМПОРТНОГО оборудования Удорожание импортного оборудования Поиск новых партнеров
Социальные факторы
Рост мобильности населения Отток работников Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда
Снижение уровня образования Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий Создание службы социально-психологической поддержки; поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
НТП
НТП в сфере производства Появление новых материалов, оборудования, технологий Дополнительные вложения в “ноу-хау” и обновление мощностей
  Сокращение сроков амортизации Увеличение объема амортизационных отчислений
НТП в социальной сфере Рост уровня потребностей населения Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

Таблица 2

Факторы непосредственного окружения
Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятия
Потребители
Рынок услуг телефонной связи Рост спроса на данный вид продукции Загрузка мощностей Расширение производства: освоение новых видов
услуг
Рынок услуг радиосвязи Незначительный рост рынка Стабилизация объемов предлагаемых услуг радиосвязи Выход на современный уровень
Поставщики
Поставщики сырья и материалов Удорожание сырья, увеличение долга Увеличение себестоимости услуг, перебои в
снабжении
Поиск новых фоом сотрудничества и новых
поставщиков
Поставщики финансовых ресурсов Высокие процентные ставки за кредит Нехватка денежных средств на внедрение
проекта
Поиск источника финансирования
Конкуренты
Появляются новые стандарты связи На рынке предлагается широкий выбор сотовой
связи
ГТС теряет небольшой сегмент рынка Повышение качества предлагаемых услуг
Международные партнеры
Заинтересованность
в сотрудничестве
Более мягкие условия кредита Появление дополнительных денежных средств Внедрение новых стандартов
связи

Таблица 3

Матрица SWQT-анализа
Сильные стороны Слабые стороны
Хорошая материальная база для НИОКР. Восприимчивость к
новым разработкам- Компетентное руководство. Сов ременные технологии.
Постоянное повышение квалификации сотрудников
Убыточность некоторых видов услуг (универсальные
телефоны-автоматы). Дорогие валютные кредиты. Отсутствие возможностей в
самостоятельном принятии решений руководством (излишне централизованное
управление ОАО “Связьинформ”)
Возможности (В) Угрозы (У)
1В. Стратегическое направление политики правительства на
развитие рыночных отношений в стране
1У. Неплатежи бюджетных организаций
2В. Возрастающий спрос на телефонные услуги
связи
2У. Неэффективная налоговая система
3В. Возможность расширения мощностей ЗУ. Политическая нестабильность в обществе (до 2000 г.)
4В. Возможность предоставлять услуги на уровне мировых
стандартов за счет приобретения современной техники
4У. Снижение курса национальной валюты
5В. Потенциальная заинтересованность иностранных
стратегических инвесторов
5У. Нестабильность поставок материалов
6У. Инфляционное обесценивание накоплений
7У. Неплатежеспособность населения

Анализ конкуренции

Анализ конкуренции был проведен на основе модели “пяти сил конкуренции”, предложенной М, Портером (рис. 1).
В табл. 7 определены относительные преимущества телефонной связи по сравнению с сотовой в конкуренции.
Профиль конкурентных преимуществ (недостатков) телефонном связи по сравнению с сотовой связью представлен в табл. 8.
Как следует из показателей табл. 8, телефонная связь уступает сотовой связи в важнейшем показателе в удобстве пользования (первая степень приоритетности) и имеет равные показатели по цене подключения (вторая степень приоритетности}. Но в то же время телефонная связь предоставляет более качественную связь и взимает по сравнению с сотовой более низкую абонементную плату, в итоге телефонная связь выигрывает у сотовой 10 очков.
Следующий этап процесса стратегического планирования заключался в определении притягательности рынка услуг связи (табл. 9).
Результаты анализа позволили построить матрицу McKinzey (рис. 2), являющуюся подведением итогов анализа конкурентной среды ОАО “Связьинформ” Астраханской области.
Проведенный анализ и матрица McKinzey выявили, что телефонная связь уступает сотовой только в удобствах, получаемых потенциальными клиентами при покупке сотового телефона. Но в то же время телефонная связь выигрывает по характеристикам: качеству услуг и размеру абонементной платы.

Таблица 4

Матрица возможностей
Уровень вероятности Уровень влияния
Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние
Высокая вероятность  
Средняя вероятность 1В 4В  
Низкая вероятность      

Таблица 5

Матрица угроз
Уровень угроз Последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние “Легкие ушибы”
Высокая вероятность     1У 4У 7У
Средняя вероятность     2У 5У
Низкая вероятность        

ОАО “Связьинформ” является монополистом, поэтому его удельный вес на рынке услуг равен почти 100%.
Но в то же время определенную, хотя и незначительную, долю заняли услуги сотовой связи.

Анализ и выбор стратегии.

Текущей стратегией ОАО “Связьинформ” является стратегия концентрированного роста и в частности стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальной интеграции).
Деловой портфель Связьинформ состоит из следующих стратегических бизнес-единиц:

  • СЕБ 1 - Междугородная телеграфно-телефонная станция (МТТС);
  • СЕБ 2 - городская телефонная связь (ГТС);
  • СЕБ 3 - документальная связь;
  • СЕБ 4 - радиотрансляционный узел.

В результате проведенного портфельного анализа по бостонской матрице (рис, 3) были определены стратегии данных СЕБ.
СЕБ 1 при позиционировании на матрице BCG попадает в квадрант “Трудные вопросы”. Планируется, что бизнес-единица “МТТС” перейдет в квадрант “Звезды” за счет увеличения доли рынка и стабильного темпа роста рынка услуг связи.
Бизнес-единица “ГТС” (СЕБ 2) находится в квадранте “Звезды”. Руководство предполагает, что данная бизнес-единица еще долго будет находиться в квадранте “Звезды”, а при снижении темпов роста рынка на услуги телефонной сети переместиться в квадрант “Дойные коровы”.
При позиционировании на матрице SCG СЕБ 3 “Документальная связь” и СЕБ 4 “Радиотрансляционный узел” попали в квадрант “Собаки”. Но руководство ОАО “Связьинформ” не собирается прекращать предоставление услуги документарной связи потому, что эта СЕБ нужна для внутреннего пользования. Похожая ситуация с СЕБ 4 “Радиотрансляционный узел”, с той лишь разницей, что избавиться от этой услуги невозможно.
В самой ближайшей перспективе главным конкурентом проводной телефонной связи станет радиодоступ (стандарт DECT), Хотя он требует больших капитальных вложений, абонементная плата по нему будет на уровне обычных проводных телефонов. Астраханская область одной из первых в стране внедрила этот стандарт.
Анализ также показал, что в ОАО “Связьинформ” отсутствовали четко сформулированные цели, не говоря уже о миссии.
Если руководство ОАО будет планировать, отталкиваясь лишь от текущих задач, то результат может получиться самый неожиданный. Если же свои планы ОАО будет строить, исходя из миссии, положенной в основу компании (ради чего создавалась фирма), то у нее всегда перед глазами будет то, к чему стремиться и что наверняка получится, может быть, и с небольшим коррективами.
В связи с этим представляет интерес составление “плана жизни” - “Связьинформ” Астраханской области (рис. 4).
Акционерное общество должно и в дальнейшем придерживаться используемой текущей стратегии из группы концентрированного роста и, в частности - стратегии “усиления позиции на рынке”.

Таблица 6

Профиль организации
Факторы среды Важность для отрасли A Влияние на организацию B Направленность влияния C Степень важности D
Макроокружение        
Угроза высоких темпов инфляции 2 2 -1 -4
Спад производства 2 1 -1 -2
Установление высоких налоговых ставок 3 2 -1 -6
Дефицит государственного бюджета 3 3 -1 -9
Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу 1 1 -1 -1
Ориентация на рыночное регулирование экономики 2 1 -1 2
Ввод ограничений на поставку импортного оборудования 2 2 -1 -4
Снижение стабильности в обществе 1 1 -1 -1
НТП 3 2 -1 6
Непосредственное окружение        
Неплатежи потребителей продукции 3 2 -1 -6
Проявление конкурентов 2 2 -1 -4
Удорожание материала 2 2 -1 -4
Рост спроса 3 2 -1 6
Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве 3 2 1 6
Внутренняя среда        
Увеличение производственной мощности 2 3 1 6
Возможность предоставлять услуги на уровне мировых стандартов 2 1 1 2
Восприимчивость к новым разработкам 2 2 -1 4
Низкий уровень маркетинговых исследований 2 2 -1 -4
Отсутствие свободы в принятии решений, строгий контроль со стороны руководства ОАО “Связьинформ” 3 3 -1 -9
Нестабильность поставок материалов 3 2 -1 -6

Таблица 7

Относительные преимущества телефонной связи
Характеристики Удельный вес, % Телефонная связь Сотовая связь
балл оценка балл оценка
Цена подключения 40 65 26,0 60 24,0
Качество услуг 20 80 16,0 75 15,0
Удобство пользования 25 75 18,75 90 22,5
Абонентная плата 15 80 12,0 70 10,5
Итого 100   72,75   72,0

Таблица 8

Профиль конкурентных преимуществ (недостатков) сотовой связи
Характеристики Удельный вес, % Хуже или лучше сотовой связи Итоговая оценка Приоритетность
-2 -1 0 -1 2
Цена подключения 40     *     0 Вторая степень приоритетности
Качество услуг 20       *   20 Следить за конкурентом
Удобство пользования 25   *       -25 Первая степень приоритетности
Абонентная плата 15       *   15 Следить за конкурентом
Итого 100           10  

Таблица 9

Определение притягательности рынка услуг связи
Критерий оценки Удельный вес, % Оценка в баллах Итоговая оценка
Рост рынка 40 60 24,0
Возможность для изменения цен 20 65 13,0
Сложность вступительных барьеров 25 70 17,5
Власть клиентов 5 40 2,0
Власть поставщиков 10 55 5,5
Итого 100   62,0

Рисунок 1

  Угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль:
легкость проникновения в отрасль для крупных инвесторов
с огромными финансовыми возможностями

Власть поставщиков:
могут повысить цены, так как ОАО не желает терять старые связи, а также поставщиков на рынке не так много
Конкуренция на рынке услуг связи

Незначительная


Власть потребителей:
спрос велик, власть потребителей не сильна

Угроза со стороны продуктов-заменителей:
незначительная, так как услуги сотовой связи достаточно дорогостоящие
 
Матрица М. Портера

Рисунок 2

Матрица McKinzey

Матрица McKinzey

Рисунок 3

Матрица BKG

Матрица BKG

Рисунок 4

Миссия — стать высокорентабельным и эффективным
предприятием, предлагающим комплекс разнообразных высококачественных услуг
в области информации и связи для физических и юридических лиц Астраханской области
Цели Главный бухгалтер Внедрение форм и методов управленческого учета
Сохранность собственности и бизнеса предприятия
Налоговое планирование и поиск путей смягчения налогового бремени
Начальник ПФО Достижение порога рентабельности по СЕБ “МТТО”
Разработка реалистичных оптимальных планов
Внедрение системы бюджетирования на базе сметного финансирования
Мониторинг финансовой и организационной структур управления
Отдел кадров Повысить привлекательность работы на данном предприятии
Повышение квалификации работников и усиление роли местных кадров
Цех развития Поиск и внедрение новых высококачественных услуг связи
Группа качественного контроля, рассмотрения жалоб Снижение жалоб по поводу неисправности телефонов
Повышение качества предлагаемых услуг
Главный инженер Обеспечить техническую безопасность
Обеспечить современный технологический уровень применяемому оборудованию и оснастке
Заместитель директора по транспорту и снабжению Обеспечить бесперебойное снабжение предприятия всем необходимым материалом
Механизация и автоматизация транспортных операций
Установление рациональных хозяйственных связей
Задачи Главный бухгалтер Своевременная подача документов для внешних пользователей
Эффективное расходование денежных средств и материальных ценностей
Разработка показателей (реквизитов) и проектирование форм, таблиц для сбора оперативной информации в системе управленческого учета
Начальник ПФО Достижение и анализ запланированных финансовых показателей
Контроль над себестоимостью по всем СЕБ
Обеспечение внедрения гибкого и скользящего бюджетирования
Обеспечение соответствия финансовой и организационной структур
Отдел кадров Создание теплого микроклимата внутри коллектива
Стимулирование сотрудников
Цех развития Постоянный анализ рынков сбыта
Проведение маркетинговых исследований
Внедрение новейшего прогрессивного оборудования
Группа качественного контроля, рассмотрения жалоб Контроль состояния телефонных и радиолиний
Своевременное устранение неисправностей
Главный инженер Применение энергосберегающих технологий
Внедрение новых стандартов: третьего федерального стандарта NMT-450, цифрового европейского стандарта DECR, абонентского радиодоступа DECT
Заместитель директора по транспорту и снабжению Соблюдение графиков поставки
Минимизация стоимости погрузочно-разгрузочных работ
Поиск наиболее перспективных поставщиков
Концентрируя усилия на выполнении текущих задач, активно работать на долговременную перспективу!
“План жизни” ОАО “Связьинформ” Астраханской области
© Нелли Акмаева
старший преподаватель кафедры
“Производственный менеджмент и организация предпринимательства”
Раиса Акмаева
канд. экон. наук, доцент кафедры.
“Астраханский государственный технический университет”

No Comments

No comments yet.

RSS feed for comments on this post.

Sorry, the comment form is closed at this time.


Все авторские права сохранены | Powered by MasterIT | Форум Бизнес клуба | © Бизнес клуб

Яндекс.МетрикаBusiness Key Top Sites